根據(jù)中烹?yún)f(xié)發(fā)布的報告顯示，2018年中國餐飲市場連鎖化率為12.8%，2019年增長至13.3%，2020年連鎖化率加速提升至15%。對比美國50%的餐飲連鎖化率，中國餐飲連鎖化仍具有非常廣闊的增長空間。

我們整理了Technomic的2020年美國連鎖餐飲集團(tuán)TOP 250的榜單（2021年的榜單還未出爐），希望從這份榜單開始梳理美國的頭部餐飲連鎖集團(tuán)發(fā)展歷程，挖掘連鎖化餐飲集團(tuán)成長的路徑，以及有哪些可借鑒的經(jīng)驗(yàn)。

以下為Technomic的2020年美國連鎖餐飲集團(tuán)TOP 250的榜單：

Technomic的2020年榜單排名，主要是依據(jù)各個餐飲品牌2019年銷售額和門店數(shù)據(jù)來做的，其實(shí)看《財富》雜志評選的2021年美國500強(qiáng)公司名單中，星巴克是排在麥當(dāng)勞前面的，主要依據(jù)是收入而來。《財富》雜志評選的2021年美國500強(qiáng)，其中餐飲企業(yè)入圍的有六家，分別為星巴克（排名125）、麥當(dāng)勞（排名157）、百勝中國（排名363）、達(dá)登餐飲（排名377）、Chipotle Mexican Grill（排名464）和百勝餐飲集團(tuán)（排名478）

來源：《財富》2021美國500強(qiáng)

根據(jù)麥當(dāng)勞公布的2020年年度財報來看，2020年全年，麥當(dāng)勞總收入為192億美元，同比降低10%;凈利潤為47.3億美元，同比降低21%，遭受疫情的沖擊嚴(yán)重，但這并不妨礙麥當(dāng)勞是一家值得研究和學(xué)習(xí)的公司。

“麥當(dāng)勞之父”雷?克洛克（Ray Kroc）給自己的自傳取名為《Grinding It Out》，翻譯成中文的話，就是“鐵杵磨成針”。克羅克從麥當(dāng)勞兄弟手中拿到麥當(dāng)勞的特許經(jīng)營，再到后面買斷麥當(dāng)勞品牌，一路磕磕絆絆地讓麥當(dāng)勞成為遍布全球的快餐巨頭，也使得麥當(dāng)勞成為美國文化的符號之一，這也印證了克羅克的自傳書籍名。

克羅克在時年52歲的時候，才開始麥當(dāng)勞的事業(yè)，其一生都在踐行“As long as you’re green you’re growing, as soon as you’re ripe you start to rot.”（ 保持年輕，就能持續(xù)成長；一旦成熟，便會開始凋零枯萎）。

讓我們來看看麥當(dāng)勞的發(fā)展史：

01 麥當(dāng)勞的公司概況

麥當(dāng)勞（McDonald's）是源自美國南加州的跨國連鎖快餐店，也是世界最大的快餐連鎖店，主要販?zhǔn)蹪h堡包及薯?xiàng)l、炸雞、汽水、冰品、沙拉、水果、咖啡等快餐食品，目前總部位于美國芝加哥近郊的橡樹溪鎮(zhèn)。

1940年，理查·麥當(dāng)勞（Richard “Dick” J. McDonald，生卒：1909年2月16日－1998年7月14日）與莫里斯·麥當(dāng)勞（Maurice “Mac” McDonald，生卒：1902年11月26日－1971年12月11日）兄弟在美國加州的圣貝納迪諾創(chuàng)立“麥當(dāng)勞燒烤”餐廳（McDonald's Bar-B-Que），開始了今日麥當(dāng)勞之歷史。

來源《The Founder》

麥當(dāng)勞快餐廳大多提供柜臺式和得來速式（Drive-Through的音譯，即指不下車便能夠用餐店快餐服務(wù)。顧客可駕車在門口點(diǎn)菜，然后繞過餐廳，在出口處取餐）兩種服務(wù)，同時提供室內(nèi)就餐，有時也提供室外座位。

“Drive-Thru”、“Auto-Mac”、“Pay and Drive”和“McDrive”在很多國家都很出名，這些服務(wù)一般會分開點(diǎn)餐處、付款處、取餐處，雖然后兩者多數(shù)是一起的。有些地區(qū)，公路干道兩旁會設(shè)有麥大道（McDrive）是一種無柜臺無座位，專為駕車人士開設(shè)的大道，這種大道往往以得來速餐廳簡化方式，出現(xiàn)在鬧區(qū)等人口密集地帶。反之，人口較松散地方就沒有得來速（drive-through）服務(wù)。亦有部分位于鬧市麥當(dāng)勞，會以“Walk-Thru”取代“Drive-Thru”。

麥當(dāng)勞也有專門主題餐廳，例如1950年搖滾主題餐廳、2007年英格蘭超級聯(lián)賽主題餐廳、一些坐落在近郊及某些城市大型室內(nèi)或室外游樂場的餐廳。它們被稱作麥當(dāng)勞樂園（McDonald's PlayPlace，舊稱PlayLand），最早于1970年代和1980年代在美國本土出現(xiàn)，加拿大大部分地區(qū)直到1990年代中期才陸續(xù)出現(xiàn)。在國際上較遲出現(xiàn)。有些郊區(qū)和部分城市麥當(dāng)勞有設(shè)立內(nèi)部或外部游樂場，稱為“麥當(dāng)勞樂園”。第一個麥當(dāng)勞樂園于1987年問世，設(shè)計爬行管內(nèi)有球和溜滑梯，而且越來越多。

02 麥當(dāng)勞的發(fā)展歷程

麥當(dāng)勞在 1948 年由麥當(dāng)勞兄弟奠定了“快餐”餐廳模型的基礎(chǔ)，1955 年后“麥當(dāng)勞之父”克羅克成功探索了加盟 +地產(chǎn)模式，并且在 60-70 年代形成了穩(wěn)定的產(chǎn)品和菜單。

1. 麥當(dāng)勞兄弟的創(chuàng)業(yè)：1937-1954

以汽車餐廳為代表的平價餐廳興起：20 世紀(jì) 30 年代，正值世界經(jīng)濟(jì)危機(jī)，美國經(jīng)濟(jì)處于大蕭條狀態(tài)，汽車餐廳 (Drive-through)業(yè)態(tài)在南加州地區(qū)興起。彼時，禁酒令已實(shí)施 10 年(1920 年美國第 18 憲法修正案規(guī)定：凡是制造、售賣乃至于運(yùn)輸酒精含量超過 0.5%以上的飲料皆屬違法)，正餐餐廳(Full Service Restaurant)受到很大的沖擊。作為對比，平價連鎖餐廳減少了服務(wù)，降低了價格，縮短用餐時間，因此在這一時期逐步興起。汽車餐廳是典型的業(yè)態(tài)代表。

麥當(dāng)勞兄弟創(chuàng)辦汽車餐廳：1937 年，Maurice McDonald和 Richard McDonald 兩兄弟在加州的圣貝納迪諾小鎮(zhèn)(San Bernardino)創(chuàng)辦了一家汽車餐廳(Drive-through)，名為 Dick and Mac McDonald，主營燒烤(Bar-B-Que)。這一餐廳年收入高達(dá)20萬美元。

麥當(dāng)勞兄弟改革餐廳，轉(zhuǎn)型為“快餐”：1948 年，麥當(dāng)勞兄弟大幅改革燒烤店。麥當(dāng)勞兄弟結(jié)合長期的營運(yùn)經(jīng)驗(yàn)， 認(rèn)為漢堡(Hamburger)的銷售額占比高的原因是“價格低、上餐快”，并以此特征為根據(jù)，將菜單從 25 項(xiàng)精簡為 9 項(xiàng)，推出招牌式 15 美分優(yōu)質(zhì)漢堡。同時，參考了白色城堡等快餐業(yè)先驅(qū)，引入流水線和全透明式廚房，轉(zhuǎn)型為“快 餐”。這一模式大獲成功，在圣貝納迪諾地區(qū)有大量的競爭者爭相模仿。

2. “麥當(dāng)勞之父”雷·克羅克加入麥當(dāng)勞：1955-1961

雷·克羅克(Ray Kroc)在 1954 年與麥當(dāng)勞兄弟簽署協(xié)議，由克羅克負(fù)責(zé)麥當(dāng)勞特許經(jīng)營權(quán)的全美授予事項(xiàng)。克羅克時年已 52 歲，加入麥當(dāng)勞前主營奶昔制作機(jī)的銷售。當(dāng)時坐落于小鎮(zhèn)的麥當(dāng)勞餐廳向克羅克同時訂購了 8 臺奶昔制作機(jī)震驚了克羅克，看到這一模式巨大潛力的克羅克結(jié)束了自己公司的業(yè)務(wù)投入了麥當(dāng)勞。

來源《The Founder》

1955 年，麥當(dāng)勞公司成立：克羅克的第一家麥當(dāng)勞門店采用了亮眼且稍顯浮夸的金黃色大拱門作為門店標(biāo)識。這是基于當(dāng)時以汽車餐廳的形態(tài)為主，金拱門設(shè)計不但易于形成品牌印象，且便于正在駕駛的車主在遠(yuǎn)距離發(fā)現(xiàn)門店位置。

1956 年，成立麥當(dāng)勞地產(chǎn)公司：克羅克找到索恩本擔(dān)任麥當(dāng)勞公司的財務(wù)總監(jiān)。麥當(dāng)勞地產(chǎn)的注冊資本僅有1000美金，杠桿極高。但這一舉措在初期十分利于麥當(dāng)勞控制加盟商，進(jìn)行包括供應(yīng)鏈、營銷、運(yùn)營等方面的統(tǒng)一管理， 也在日后逐漸成為了麥當(dāng)勞極為重要的利潤來源— —可以收取隨著地價上漲的租金之外，也免于承擔(dān)日益高漲的租金壓力。

1960 年，加盟門店數(shù)超過200家。

同年，麥當(dāng)勞在伊利諾伊州成立漢堡大學(xué)。

3. 麥當(dāng)勞成型期：1961-1968

收購了麥當(dāng)勞品牌后，索恩本開始擔(dān)任麥當(dāng)勞的 CEO 并留在芝加哥總部，而克羅克則帶領(lǐng)新團(tuán)隊回歸加州。

轉(zhuǎn)變?yōu)槭覂?nèi)餐廳：1962 年，麥當(dāng)勞開始在加州迅速擴(kuò)張。加州是汽車餐廳的發(fā)源地，但麥當(dāng)勞在此作出了重要改變，開始配備桌椅、改造餐廳，由汽車餐廳轉(zhuǎn)變?yōu)槭覂?nèi)餐廳，獲得了成功。

菜單漸漸成型:炸薯?xiàng)l、魚肉三明治、巨無霸、熱蘋果派等著名產(chǎn)品正式研發(fā)成功并加入菜單。

成功上市緩解財務(wù)困境：1964 年，麥當(dāng)勞營業(yè)達(dá)到 1.296 億美元，凈利 210萬美元；1965 年，麥當(dāng)勞在紐交所上市，成為紐交所第一只餐飲股。

找到了合適、穩(wěn)定的管理團(tuán)隊：1967 年，由于與克羅克矛盾已公開多年，創(chuàng)始元老索恩本辭職，克羅克進(jìn)行整改，1968 年特納正式上任 CEO。

但在這個時期，麥當(dāng)勞的門店擴(kuò)張速度大為放緩，1962 年門店增速為51%(新增 118 家)，年新增門店數(shù)下滑到1965 年為僅 81 家。這個以財務(wù)穩(wěn)健為主要目標(biāo)，犧牲增速的時期也讓競爭對手——包括漢堡大廚、漢堡王、肯德 基等——在門店數(shù)量上逼近了麥當(dāng)勞。1967 年，漢堡大廚的門店數(shù)僅比麥當(dāng)勞少 100 家；漢堡王新增門店 100 家 ——與麥當(dāng)勞持平，其門店總數(shù)量達(dá)到麥當(dāng)勞的 30%。

4. 麥當(dāng)勞全球擴(kuò)張：1967-2002

高速擴(kuò)張：1968 年，特納接任 CEO 并開始推行高速擴(kuò)張戰(zhàn)略，麥當(dāng)勞的門店數(shù)量也從 1968 年的 970 家上升到 1974 年的超過 3000 家，單店銷售額從 33 萬美元上升到 62 萬美元。同時，增加地區(qū)經(jīng)理數(shù)量，并且將新店地址選擇和加盟商篩選的權(quán)力下放給地區(qū)經(jīng)理。

改造餐廳以更新品牌形象:特納將加州地區(qū)的室內(nèi)餐廳模型推廣到全美，付出了大約單店 5 萬美元的改造費(fèi)用。金色拱門設(shè)計基本被去掉，增加了大面積的玻璃窗，原有紅白瓷磚的外墻也改為了暗棕色。

進(jìn)軍國際市場：1967 年，從在加拿大開設(shè)第一家海外門店開始，麥當(dāng)勞開始了全球擴(kuò)張的道路。

03 麥當(dāng)勞：產(chǎn)品先行，模式為輔

1. 美式快餐業(yè)的早期歷史回顧

美式快餐萌芽于20 世紀(jì) 20-30 年代，并在 50-60 年代高速發(fā)展。首先得益于 1920 年頒布的禁酒令，快餐作為平價餐廳的典型代表開始萌發(fā);此后，受益于二戰(zhàn)的消費(fèi)習(xí)慣培育、戰(zhàn)后嬰兒潮的出現(xiàn)、科技的進(jìn)步，快餐業(yè)在 50 年代得到大發(fā)展。

2. 冷鏈技術(shù)對餐飲業(yè)影響深遠(yuǎn)

在傳統(tǒng)觀點(diǎn)上，食物的口感取決于原料的“新鮮” 程度，冷凍食材會破壞口感，多用于熟食的保鮮。但對于美式快餐而言，冷凍技術(shù)發(fā)展才使得能夠?qū)ν炼埂㈦u肉、魚肉等重要食材進(jìn)行大批量的保存和運(yùn)輸，并且在口感上取得進(jìn) 步。冰凍速度越快，越能減少食物中的液體結(jié)晶， 從而能在盡量少破壞食物的營養(yǎng)物質(zhì)和口感的情況下提升食物的保存期。

冷凍食品的發(fā)展起源于 20 世紀(jì) 20 年代，Clarence Birdseye（克拉倫斯·伯茲是現(xiàn)代冷凍食品行業(yè)的奠基人）觀察因紐特人保存食物的方法，發(fā)現(xiàn)在紐芬蘭快速冷凍的魚要比在紐約慢速冷凍的魚化凍后口感更好。1925 年，Birdseye成立了通用海產(chǎn)公司，主營速凍海產(chǎn)品。

1929 年，公司經(jīng)營范圍擴(kuò)展到了肉類、蔬菜和水果等，同年被 Goldman Sachs （高盛）和 Postum Cereal Company （一家食品公司，最早做麥片、果仁等即食食品）收購，更名 為通用食品公司。1930 年通用食品公司開始在麻省開設(shè)零售店，大規(guī)模出售速凍食品，被認(rèn)為是速凍食品零售的開端。

而接下來，1948 年 WRRL啟動的時間-溫度及耐受度研究計劃測試了 50000 多種動植物產(chǎn)品樣本在速凍后的變化。1957年該計劃第一批成果發(fā)布，為速凍食品業(yè)界提供了理論的基礎(chǔ)，極大的改善了速凍食物業(yè)界的開發(fā)進(jìn)度。60 年代伴隨著航天科技的發(fā)展，冷凍技術(shù)開始進(jìn)步為冷凍干燥技術(shù)，伴隨著真空包裝業(yè)的進(jìn)步，食品的儲存溫度也大幅提高，大大加速了速凍食品的流通。這種技術(shù)使得食物的保存受到季節(jié)周期的影響被削弱，提高了餐飲業(yè)的原材料選擇范圍，促進(jìn)了餐飲業(yè)供應(yīng)鏈的極大改善，推動了餐飲業(yè)尤其是快餐業(yè)的發(fā)展。

3. 產(chǎn)品才是核心競爭力

麥當(dāng)勞在20世紀(jì) 60-70 年代所研發(fā)的產(chǎn)品至今依然是菜單的絕對主力，其崛起與產(chǎn)品的創(chuàng)新同步進(jìn)行。

炸薯?xiàng)l是麥當(dāng)勞點(diǎn)單率超過 80%的單品，同時毛利率較高。但是，炸薯?xiàng)l的研發(fā)付出了大量的成本。根據(jù)麥當(dāng)勞前 CFO 紐曼估算，1955-1965 這麥當(dāng)勞成立之初的 10 年間，麥當(dāng)勞在炸薯?xiàng)l上的投入超過了 300 萬美元。作為對比， 麥當(dāng)勞的首次加盟費(fèi)在 1950s 為 950 美元，在 1960s 約為 1500 美元;至 1960 年末，麥當(dāng)勞累計營業(yè)額約 7500 萬美元，累計利潤僅為 16 萬美元。1964 年銷售額 1.3 億美元，凈利 210 萬美元。

選用公認(rèn)最適合油炸的艾奧瓦褐色土豆，經(jīng)過試驗(yàn)測出最適合炸薯?xiàng)l的土豆固形物含量(21%)，麥當(dāng)勞采購人員會攜帶水分儀進(jìn)行測試。麥當(dāng)勞餐廳人員不斷試驗(yàn)找到了炸薯?xiàng)l的方法并自動化。

而麥當(dāng)勞對土豆品質(zhì)的堅持也影響了上下游：1962 年，麥當(dāng)勞土豆消耗量超過600萬磅。伯班克地區(qū)的土豆種植者率先采用特定種植和施肥程序 并且配備現(xiàn)代儲存設(shè)備，以求控制固形物含量;由于奧瓦土豆無法在夏季高溫環(huán)境下保存，供應(yīng)商辛普勞陸續(xù)投入了超過 400 萬美元研制冷凍薯?xiàng)l，在 1965 年累計獲得麥當(dāng)勞超過 6.5 億美元的訂單，1972 年麥當(dāng)勞全部餐廳改用冷凍薯?xiàng)l進(jìn)行油炸。

在除了炸薯?xiàng)l之外，麥當(dāng)勞通過不斷增加新產(chǎn)品來奠定行業(yè)領(lǐng)先者的基礎(chǔ)。例如麥香魚堡，需要供應(yīng)量大、價格穩(wěn)定的魚肉并簡化原本過于復(fù)雜的制作程序——這花費(fèi)了將近 10 年的時間，確定鱈魚作為肉源，通過實(shí)驗(yàn)簡化制作和處理程序，并在部分地區(qū)進(jìn)行市場測試后在全部門店推廣。

對于消費(fèi)者而言，麥當(dāng)勞的核心菜單已經(jīng)有接近 50 年沒有變化了。麥當(dāng)勞在產(chǎn)品的創(chuàng)新上領(lǐng)先于市場，并且通過標(biāo)準(zhǔn)化提供了恒一的高水準(zhǔn)的體驗(yàn)，穩(wěn)定消費(fèi)者預(yù)期，形成強(qiáng)大的品牌形象。

4. 麥當(dāng)勞對經(jīng)營模式的不斷探索

1） 提供價格低廉的產(chǎn)品：在麥當(dāng)勞誕生時，漢堡售價為 15 美分，炸薯?xiàng)l售價為 10 美分——而當(dāng)時美國的漢堡市價約為 30 美分。

2） 探索不同的模式：麥當(dāng)勞嘗試推出了包括汽車餐廳、室內(nèi)餐廳、正餐餐廳、24 小時餐廳、甜品站、麥咖啡在內(nèi)的諸多業(yè)態(tài)，這些模式成敗不一。有賴于標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，麥當(dāng)勞在模式的探索上具備了支撐也擁有了彈性。

3） 在加盟模式上有所取舍：在不同的時期和不同的地區(qū)，麥當(dāng)勞對加盟模式均有所取舍。在美國本土，麥當(dāng)勞在 1968 年之后就堅持著加盟模式；在 1971 年進(jìn)入日本時，開創(chuàng)性地采用了合營模式(Affiliate)，占股 50%，引入日本合資商以進(jìn)行日本本土化并取得成果：而在中國，麥當(dāng)勞大部分的門店均為自營，以保證產(chǎn)品質(zhì)量和品牌形象， 直至 2016 年將中國區(qū)業(yè)務(wù)出售給中信集團(tuán)。

4） 從嚴(yán)控制加盟商：

細(xì)致篩選：在資信狀況、經(jīng)營能力、資金能力方面，麥當(dāng)勞均會對意向加盟商進(jìn)行評估。

利用地產(chǎn)等多種手段強(qiáng)化管控：在大量的門店中麥當(dāng)勞購買了地產(chǎn)或者簽訂了長期租約，選擇加盟商后轉(zhuǎn)租給他們并收取租約，因此在門店設(shè)計裝潢、地址、經(jīng)營模式上麥當(dāng)勞控制力很強(qiáng)。

重視管理/經(jīng)營的參與：公司開設(shè)了漢堡大學(xué)，店長都需要在漢堡大學(xué)當(dāng)中進(jìn)行長期的培訓(xùn)之后才能上任。督查團(tuán)會保持巡視，對不合標(biāo)準(zhǔn)的門店進(jìn)行懲罰和督導(dǎo)改進(jìn)。同時，總部進(jìn)行統(tǒng)一的廣告策劃和投放，保持品牌形象的統(tǒng)一和更新。

不向加盟商出售原料和設(shè)備：通用在 1960s 收購漢堡大廚后，以強(qiáng)力的資金能力支持漢堡大廚進(jìn)行高速擴(kuò)張。但漢堡大廚的加盟商必須要選擇通用的設(shè)備。即使加盟商反映設(shè)備的多樣性不足、需要創(chuàng)新和改善后，通用依然沒有放棄這部分利潤來源。每況愈下的漢堡大廚在 1970s 被通用出售。

而麥當(dāng)勞不論在原材料(面包、牛肉 餅)還是設(shè)備(炸薯?xiàng)l機(jī)、冰淇淋機(jī))上都為加 盟商選擇了第三方供應(yīng)商，供應(yīng) 商不斷地為了麥當(dāng)勞這一大客 戶進(jìn)行研發(fā)投入，使得麥當(dāng)勞可以隨著市場發(fā)展不斷提升標(biāo)準(zhǔn)化水平和產(chǎn)品質(zhì)量。

鼓勵加盟商進(jìn)行創(chuàng)新：廣告營銷創(chuàng)意、產(chǎn)品改進(jìn)等方面，加盟商在麥當(dāng)勞歷史上都扮演了重要角色。例如，將薯?xiàng)l分量擴(kuò)充為“大薯?xiàng)l”、打包小份食品和玩具成為“兒童樂園套餐”等諸多改變都是加盟商在 1970s 提出的。

04麥當(dāng)勞的地產(chǎn)邏輯

商業(yè)地產(chǎn)的經(jīng)營模式為：建設(shè)商圈、引入商家、統(tǒng)一管理做熱商圈、引入商家并收取租金，這里的核心競爭力為建立在商圈管理能力上的商業(yè)地產(chǎn)品牌。

而麥當(dāng)勞的地產(chǎn)商色彩則表現(xiàn)為強(qiáng)大的品牌和規(guī)模帶來了強(qiáng)大的議價和融資能力——購買、長期租賃優(yōu)質(zhì)的地塊/門店——引入加盟商并收取租金；強(qiáng)大的盈利能力利于吸引加盟商——引入加盟商——選擇地塊。

因此，將麥當(dāng)勞看作餐飲+地產(chǎn)的模式所需要考慮的風(fēng)險差異包括：

1. 傳統(tǒng)商業(yè)地產(chǎn)的風(fēng)險來自于宏觀消費(fèi)環(huán)境的變化(消費(fèi)能力+消費(fèi)習(xí)慣)，以及公司自身的風(fēng)險(償債能力、運(yùn) 營管理能力、品牌形象)。由于商業(yè)地產(chǎn)可以通過調(diào)整引入商家的構(gòu)成(娛樂、餐 飲、購物)以及商家的定位 (高中低端)，因地因時制宜，基于自身能力之上的抗風(fēng)險能力較強(qiáng);

2. 麥當(dāng)勞的拿地+出租流程則幾乎完全依賴于自身的品牌效應(yīng)，這本身同時具備優(yōu)劣勢：

1）快餐行業(yè)本身與餐 飲業(yè)其他品類的聯(lián)動性較弱，在沒有大的風(fēng)險事件發(fā)生(如戰(zhàn)爭等)情況下市場需求穩(wěn)定，并且麥當(dāng)勞品牌形象較穩(wěn)健；

2）當(dāng)麥當(dāng)勞品牌老化/受損后，首先直接影響門店餐飲銷售額，當(dāng)門店餐飲銷售額表現(xiàn)過差， 那么商圈、政府對引入麥當(dāng)勞的意愿會降低從而影響麥當(dāng)勞通過長期租約或直接購買拿地，并且麥當(dāng)勞的門店和地產(chǎn)難以吸引加盟商入駐從而提供租金收入，“地產(chǎn)”收入也會受損。

總結(jié)來看，單純以“收入”、“運(yùn)營利潤”去評估麥當(dāng)勞的地產(chǎn)商成色是狹隘的。麥當(dāng)勞的租金收入確實(shí)和商 業(yè)地產(chǎn)一樣受到房地產(chǎn)市場的直接影響，但這部分收入和利潤的依存根本依然是麥當(dāng)勞的餐飲業(yè)務(wù)。

當(dāng)勞在創(chuàng)立初期，在財務(wù)壓力較大的情況下被迫采用了高杠桿進(jìn)入地產(chǎn)業(yè)務(wù)板塊。最初麥當(dāng)勞 CFO 索恩本成立的房地產(chǎn)公司，注冊資本僅有 1000 美元，而資產(chǎn)超過 17000 美元。

創(chuàng)始人雷·克羅克將自有的房產(chǎn)、汽車抵押給財產(chǎn)所有人，財產(chǎn)所有人將土地租賃給麥當(dāng)勞，麥當(dāng)勞以土地租賃合同作為抵押向銀行貸款，以銀行貸款建立餐廳后， 以餐廳作為抵押獲得銀行貸款以支付土地租賃費(fèi)用;出租餐廳，收取租金償還銀行貸款。

在這個稍顯復(fù)雜的交易結(jié)構(gòu)里，最核心的邏輯即: 以加盟商支付的租金，償還銀行貸款(用于餐廳建設(shè))和土地租賃費(fèi)用。由于土地(租賃合同)和房產(chǎn)(餐廳)均已抵押，現(xiàn)金流風(fēng)險極高。但由于麥當(dāng)勞所取得的巨大成功 ，這種杠桿模式在后期已不需采用，長期積攢下來的優(yōu)質(zhì)地產(chǎn)為麥當(dāng)勞帶來了巨額收入。

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參考資料：

《從麥當(dāng)勞看美式快餐業(yè)系列（一、二、三）》，華創(chuàng)證券

《標(biāo)準(zhǔn)化的偏執(zhí)狂—麥當(dāng)勞》，彭劍鋒

「麥當(dāng)勞」詞條的維基百科

《Grinding It Out》，Ray Kroc

《The Founder》（大創(chuàng)業(yè)家）

《McDonald’s:Behind the Arches》，John F. Love