“當(dāng)前火鍋賽道幾乎沒(méi)有錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)”，這對(duì)于品牌的突圍能力將是一場(chǎng)嚴(yán)峻的考驗(yàn)。

本文由紅餐網(wǎng)(ID：hongcan18)原創(chuàng)首發(fā)，作者：何沛凌；編輯：王秀清。

又一知名火鍋品牌對(duì)拓店戰(zhàn)略作出新調(diào)整。

近日，后火鍋創(chuàng)始人牟建向紅餐網(wǎng)透露，后火鍋近期推出了新的戰(zhàn)略計(jì)劃：0加盟費(fèi)、3500萬(wàn)補(bǔ)貼、全面鋪開(kāi)3.0門店模型。

據(jù)悉，后火鍋新的門店模型已經(jīng)落地杭州并取得一定成效。2月初，后火鍋在杭州開(kāi)出首店，該店為后火鍋與重慶啤酒共同打造的3.0門店模型，開(kāi)業(yè)以來(lái)日均翻臺(tái)5-7桌，平均日營(yíng)業(yè)額約4.5萬(wàn)元。

“杭州首店的模型是為接下來(lái)主攻下沉市場(chǎng)做全方位測(cè)試，2月初開(kāi)始內(nèi)測(cè)，3月1日正式開(kāi)業(yè)，目前經(jīng)過(guò)一個(gè)多月的試運(yùn)行和開(kāi)業(yè)經(jīng)營(yíng)，以杭州首店為代表的3.0門店模型已經(jīng)跑通，即將向市場(chǎng)投放。”牟建表示。

后火鍋的新戰(zhàn)略具體怎么實(shí)施？對(duì)于當(dāng)前的火鍋品牌突圍戰(zhàn)，后火鍋又做了怎樣的準(zhǔn)備？

重慶火鍋品牌的“決勝年”？

后火鍋加速搶攻下沉市場(chǎng)

“今年，下沉市場(chǎng)將是我們今年的重點(diǎn)發(fā)力方向。”牟建表示，不論是打造杭州首店做模型測(cè)試，還是制定一系列拓店戰(zhàn)略，核心都圍繞開(kāi)拓下沉市場(chǎng)、提升門店規(guī)模展開(kāi)。

促使后火鍋制定如此計(jì)劃的原因是，火鍋賽道正在經(jīng)歷殘酷的“競(jìng)速賽”。去年火鍋賽道持續(xù)涌入新玩家，企查查數(shù)據(jù)顯示，截至2023年11月，全國(guó)火鍋相關(guān)企業(yè)數(shù)量達(dá)41.6萬(wàn)家，對(duì)比去年同期上漲了10.3%，火鍋相關(guān)企業(yè)新增數(shù)達(dá)到了6.6萬(wàn)家，同比增長(zhǎng)31.4%。

這使得火鍋賽道的馬太效應(yīng)愈加明顯。“火鍋一哥”海底撈宣布改變過(guò)去的直營(yíng)模式，預(yù)示著今年火鍋賽道洗牌加劇，資源會(huì)逐漸向頭部集中，同時(shí)，一批主打酸湯火鍋的“新勢(shì)力”崛起，憑借新味型、新場(chǎng)景快速搶占消費(fèi)者心智。

價(jià)格、品類、場(chǎng)景甚至加盟……火鍋賽道的內(nèi)卷全方位加劇。

“當(dāng)前火鍋賽道兩極分化，頭部品牌必須加快提升規(guī)模。”牟建指出，火鍋賽道當(dāng)前過(guò)于擁擠，品牌之間由于同質(zhì)化嚴(yán)重，幾乎沒(méi)有錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)，頭部品牌必須加快提升自身規(guī)模，拉開(kāi)與中腰部品牌之間的規(guī)模差距，通過(guò)規(guī)模優(yōu)勢(shì)實(shí)現(xiàn)總成本領(lǐng)先。

他坦言，從品牌戰(zhàn)略時(shí)機(jī)的選擇上，今年是重慶火鍋品牌的“決勝之年”，必須抓住時(shí)機(jī)加快發(fā)展。

近年來(lái)，后火鍋、楠火鍋、朱光玉火鍋館、珮姐重慶老火鍋、萍姐火鍋·公路夜市、鹵校長(zhǎng)重慶火鍋等一批重慶火鍋崛起，其中不少新勢(shì)力品牌在創(chuàng)立后不久便屢屢破圈。

比如創(chuàng)立于2019年的后火鍋，目前已在上海、重慶、四川等地開(kāi)出超100家門店，其在上海、成都及重慶打造了頗具辨識(shí)度的“紅魔方”“小紅樓”店型，已經(jīng)成為所在地的地標(biāo)性品牌門店；萍姐火鍋、朱光玉火鍋館等創(chuàng)立2-3年的新勢(shì)力品牌也連連拓店，總門店數(shù)均超過(guò)100。

△后火鍋成都總店

“目前市面上活躍的重慶火鍋品牌幾乎都誕生于近幾年，大家從同一起跑線起跑，各自發(fā)展了2-3年之后，同時(shí)迎來(lái)了自己的‘黃金拓店期’。”牟建表示，為了從競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出，品牌之間開(kāi)啟“搶人”、搶資源、搶渠道、搶市場(chǎng)的爭(zhēng)奪戰(zhàn)，“這場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果可能決定了品牌未來(lái)2-3年的走勢(shì)。”

尋找增量市場(chǎng)、快速拓店，便成為后火鍋在“決勝之年”的必然選擇。

縱觀當(dāng)前的消費(fèi)市場(chǎng)，一二線城市已經(jīng)接近飽和，而下沉市場(chǎng)還有較多增長(zhǎng)空間，牟建表示，今年后火鍋的計(jì)劃是新開(kāi)100家門店，大力開(kāi)拓浙江、江蘇、安徽等華東區(qū)域省份的下沉市場(chǎng)，同時(shí)加密后火鍋優(yōu)勢(shì)區(qū)域上海的門店數(shù)，“下一步后火鍋也將加快走向華南、華中區(qū)域。”

0加盟費(fèi)、3500萬(wàn)補(bǔ)貼、新店型，

后火鍋的下沉市場(chǎng)“組合拳”

對(duì)于火鍋賽道而言，一線城市的拓店邏輯并不能直接復(fù)制到下沉市場(chǎng)，而找準(zhǔn)下沉市場(chǎng)的邏輯，是打開(kāi)局面的關(guān)鍵。“下沉市場(chǎng)的邏輯是‘算賬’，而不是是談情懷。”牟建認(rèn)為，在下沉市場(chǎng)，品牌要真金白銀給加盟商所需的支持，讓他們更快、更低成本地掙錢。

為了更好地滿足下沉市場(chǎng)加盟商的需求，后火鍋設(shè)計(jì)了一整套拓店體系：

1、營(yíng)銷扶持：0加盟費(fèi)、補(bǔ)貼3500萬(wàn)現(xiàn)金

據(jù)牟建介紹，后火鍋從今年開(kāi)始，針對(duì)新開(kāi)的3.0門店不收品牌加盟費(fèi)用。

“后火鍋以往會(huì)向每個(gè)加盟門店收取25萬(wàn)元加盟費(fèi)，而從今年開(kāi)始，公司會(huì)將這25萬(wàn)以保證金的形式，在新店開(kāi)出后3個(gè)月內(nèi)，分板塊返還給加盟商。”

以一線和新一線城市事業(yè)合伙政策為例，25萬(wàn)元保證金中的15萬(wàn)將被返還至供應(yīng)鏈端的產(chǎn)品部分，10萬(wàn)元返還給加盟商用做新店開(kāi)業(yè)后的營(yíng)銷費(fèi)用，同時(shí)，后火鍋總部還會(huì)1:1補(bǔ)貼10萬(wàn)元營(yíng)銷費(fèi)用給這家門店用于新店開(kāi)業(yè)營(yíng)銷。

△后火鍋杭州首店

“每開(kāi)出一個(gè)新店，后火鍋會(huì)向門店共計(jì)返還、補(bǔ)貼35萬(wàn)元費(fèi)用。根據(jù)今年開(kāi)出100家門店的計(jì)劃，預(yù)計(jì)年內(nèi)將補(bǔ)貼出3500萬(wàn)元。此外，總部還會(huì)負(fù)責(zé)新店?duì)I銷宣傳的具體落地執(zhí)行，確保營(yíng)銷效果”，牟建表示。

由于火鍋店的開(kāi)店成本較高、蓄客周期長(zhǎng)，開(kāi)出門店后不少店主拿不出更多費(fèi)用來(lái)進(jìn)行宣傳，導(dǎo)致門店生意不如預(yù)期，開(kāi)店?duì)I銷就變得尤為重要。后火鍋這一策略不僅在于向加盟商讓利，降低加盟門檻，更為關(guān)鍵的是通過(guò)向新店集中導(dǎo)入資源，提升新店的存活率和曝光度。

2、門店變輕：推出3.0門店模型

為了進(jìn)一步降低加盟商的開(kāi)店成本，后火鍋打造了更輕量化的3.0門店模型。

對(duì)比之前350平米的上海中山公園“小紅樓”、700多平米的成都總店等旗艦店，3.0門店進(jìn)行了輕量化“瘦身”。以杭州首店這一測(cè)試店型為例，面積275平米，共包含30張桌、128個(gè)餐位，而成都總店包含42張桌，可容納244人就餐。

除了面積縮減以外，后火鍋3.0門店的裝修也相對(duì)以前更“輕”。新模型在保留“市井風(fēng)”的基調(diào)上，弱化了針對(duì)內(nèi)外部墻面的硬裝改造，而主要是通過(guò)醒目的紅黃色LED燈牌，懸掛的標(biāo)語(yǔ)和復(fù)古海報(bào)，墻上搶眼的“金鏟鏟”和獎(jiǎng)牌，以及市井味十足的圓桌和塑料紅板凳等軟裝設(shè)計(jì)元素，來(lái)營(yíng)造強(qiáng)烈的視覺(jué)沖擊感。

個(gè)性化標(biāo)語(yǔ)是后火鍋3.0門店的一大特色，除了突出后火鍋“燒菜+火鍋”定位的“只燒三道菜，道道是頭牌”外，還有“古道熱腸，不如幫撈鴨腸”……更加貼近下沉市場(chǎng)火鍋的社交、攢局子需求。

對(duì)比要求城市核心商圈且能進(jìn)行外部改造的傳統(tǒng)旗艦店，200多平、減少硬裝改造的3.0門店適應(yīng)性更廣，能覆蓋能多開(kāi)店點(diǎn)位。

據(jù)后火鍋方面介紹，此前后火鍋門店的投資成本基本不低于300萬(wàn)元，而杭州首店投資成本為86.6萬(wàn)元，仍能實(shí)現(xiàn)開(kāi)業(yè)以來(lái)平均日營(yíng)收達(dá)4.5萬(wàn)元，坪效達(dá)到4600元/平。后續(xù)在下沉市場(chǎng)開(kāi)一家3.0門店，預(yù)計(jì)投資成本區(qū)間為80w-120w（根據(jù)門店所處的城市能級(jí)有所差別）。此外，如果初始店面為串串、火鍋類門店，裝修費(fèi)用將進(jìn)一步降低。

3、門店提效：優(yōu)化動(dòng)線布局及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)

據(jù)牟建介紹，后火鍋團(tuán)隊(duì)在調(diào)查下沉市場(chǎng)的過(guò)程中發(fā)現(xiàn)，一些門店設(shè)計(jì)可能并不適應(yīng)下沉市場(chǎng)的需求，比如明廚明檔這一在一二線城市普遍見(jiàn)到的門店設(shè)計(jì)，在下沉市場(chǎng)反而可能是門店的競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)。

“四五線城市人口基數(shù)不大、低客流量，如果一味要求門店建設(shè)明廚明檔，照搬一二線城市門店的動(dòng)線，可能導(dǎo)致餐廳的人效和坪效過(guò)低。”牟建指出，下沉市場(chǎng)加盟商在意如何用更低的成本、更高的效率掙錢，因此后火鍋3.0門店專門優(yōu)化了廚房動(dòng)線，廢除明廚明檔，將后廚進(jìn)行一體化設(shè)計(jì)，縮短了出餐時(shí)間，降低門店所需員工人數(shù)。

“通過(guò)測(cè)算，新門店的人工成本占比能夠比現(xiàn)行門店的人工成本占比降低4%左右。”

同時(shí)，后火鍋計(jì)劃將下沉市場(chǎng)門店的人均客單價(jià)控制在120元內(nèi)。通過(guò)對(duì)比杭州首店菜單與后火鍋其他主力門店的菜單發(fā)現(xiàn)，3.0門店對(duì)SKU數(shù)量進(jìn)行了精簡(jiǎn)。

據(jù)紅餐網(wǎng)不完全統(tǒng)計(jì)，后火鍋深圳首店的SKU數(shù)量約為130個(gè)（不含酒水飲料），而杭州首店的SKU數(shù)量為96個(gè)，比如甜品及飲品，深圳首店有19款，而杭州首店則僅有7款。

與重慶啤酒共同打造新店型，

跨界合作打開(kāi)下沉市場(chǎng)知名度

與一般的門店升級(jí)不同，后火鍋還與重慶啤酒共同打造了3.0門店模型。

品牌聯(lián)名的打法在餐飲業(yè)內(nèi)不算什么新鮮事，但后火鍋與重慶啤酒的合作，不僅是常規(guī)的、單次的品牌聯(lián)名營(yíng)銷。據(jù)牟建介紹，兩個(gè)品牌今后將基于3.0門店進(jìn)行常態(tài)化品牌合作和深度的資源共享。

據(jù)了解，重慶啤酒是全球三大啤酒公司之一、丹麥嘉士伯集團(tuán)在中國(guó)的運(yùn)營(yíng)平臺(tái)，據(jù)前瞻產(chǎn)業(yè)研究院數(shù)據(jù)，其也是位列國(guó)內(nèi)啤酒行業(yè)市場(chǎng)份額排名前五的品牌，旗下品牌嘉士伯、1664和新疆大烏蘇在市場(chǎng)中具有較高認(rèn)知度。

雙方合作的內(nèi)容之一是門店共創(chuàng)。后火鍋3.0門店在內(nèi)外部裝修中融入了大量重慶啤酒元素，比如門店外部除了“后火鍋·重慶夜市”店招外，還醒目地掛上了“重慶啤酒”的品牌LOGO，店內(nèi)在醒目位置掛出不少與啤酒相關(guān)的標(biāo)語(yǔ)，如“吃重慶火鍋，喝重慶啤酒”“火鍋吃夠加杯酒，誰(shuí)都不準(zhǔn)開(kāi)車走”等，深度影響消費(fèi)者的心智。

在產(chǎn)品方面，重慶啤酒專門為后火鍋3.0門店定制了5款產(chǎn)品，以精釀啤酒為主，如“重慶精釀白啤”“重慶黑啤”“重慶國(guó)賓醇麥”，價(jià)格區(qū)間在10-16元。據(jù)了解，今年3月底，重慶啤酒還會(huì)與后火鍋共同推出一款定制新品“火鍋啤酒”。

“重慶火鍋和重慶啤酒是重慶的兩大美食IP。”牟建認(rèn)為，下沉市場(chǎng)消費(fèi)者特別注重產(chǎn)品或品牌“正不正宗”，而與重慶啤酒合作，通過(guò)重慶燒菜+重慶啤酒+重慶火鍋的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)無(wú)疑能夠深化重慶的標(biāo)簽，進(jìn)一步凸顯后火鍋的重慶特色，增強(qiáng)后火鍋在市場(chǎng)中的辨識(shí)度。

此外，后火鍋與重慶啤酒能夠在下沉市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，相互助力發(fā)展。對(duì)于后火鍋而言，重慶啤酒下游合作商家眾多，在零售批發(fā)等渠道擁有強(qiáng)大的銷售網(wǎng)絡(luò)，能夠幫助其更快了解下沉市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，針對(duì)市場(chǎng)做出相應(yīng)調(diào)整。

同時(shí)，重慶啤酒的知名度也能助力后火鍋在下沉市場(chǎng)進(jìn)一步擴(kuò)大自身的品牌影響力。而對(duì)于重慶啤酒而言，后火鍋每開(kāi)出一家3.0門店就能為其拓展一個(gè)銷售網(wǎng)點(diǎn)，也是一件利益共贏的事。

結(jié) 語(yǔ)

在火鍋行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)愈發(fā)激烈的當(dāng)下，后火鍋從與重慶啤酒共同構(gòu)建特色鮮明的3.0門店模型，到針對(duì)下沉市場(chǎng)的精準(zhǔn)投放，再到為加盟商提供實(shí)質(zhì)性支持策略，這一系列的舉措旨在通過(guò)不斷創(chuàng)新，捕獲市場(chǎng)增量。

而從杭州首店的試運(yùn)行表現(xiàn)來(lái)看，后火鍋不僅是探索出了一種適應(yīng)下沉市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的新店型、新模式，而且還有可能為重慶火鍋在下沉市場(chǎng)的發(fā)展翻開(kāi)新的一頁(yè)。

注：本文配圖由后火鍋提供。